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英國石油公司用Notes增強回應能力與虛擬工作團隊計劃 |
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當英國石油公司（British
Petroleum)在北海建設石油生產平臺時，它集合了自己的專家和大批建設分包商集體的知識。英國石油公司瞭解這類工程的複雜性，需要有大量的協調工作以避免造成誤工浪費。最近的一個建設專案把英國石油公司在英格蘭Teeside的一個辦事處、在倫敦的一個辦事處、倫敦的一家分包商和蘇格蘭Aberdeen的另一家分包商聚集在一起。 英國石油公司使用一種以Notes為基礎的工程項目管理系統，它允許各方提出進度報告，確定瓶頸所在並迅速解決焦點問題（如因天氣造成的誤工，緊急運送員工抵達或撤離建築工地）。但是，專案管理並不等於知識管理。然而，英國石油公司發現，以Notes為基礎的專案管理資料庫也起到了對專門知識進行詳細分類編目的作用。在發生不測事件時，英國石油公司就使用員工和承包人名冊，以便迅速確定誰（如經理、地質專家、財務人員、領班或渡輪人員等）該去應付這一不測事件。另外，英國石油公司發現，通過電視會議可以利用參加人員間非語言交流的特點，把這些“角色”聯絡在一起，使他們相互熟悉起來。這一“作戰室”手段使英國石油公司得以能迅速地在恰當的時候召集恰當的人員，並通過媒體提供盡可能詳細的資訊，處理好緊急問題而不影響緊急的工作安排。 這一例子反映了知識管理的兩個重要方面：第一，效益在於不僅要得到文檔資料，而且要知道在作出決定時，哪些是可用之恰當人選。一張“專門技術人才圖”是一筆無價的知識財富。第二，真正的合作將大大地提昇專案參與人員共用知識的價值。它可以創造信任、更加充分地交流某些資訊，並可以加快實現協商一致的過程。 虛擬團隊工作計劃 1993年BP將區域性探勘中心分成四十二個獨立的公司資產，希望這些獨立的單位有充分的自由，能為各自碰到的問題提出解決方案。由於近年來低價電腦與網路的發展，1994年BP在高層管理科技會議中，對這方面的科技發展多所討論，並於會後展開歷時18個月，名為「虛擬工作團隊計劃」(Virtual Teamwork Program)，目的是要讓不同地區的工作團隊可以相互合作。 虛擬工作團隊計劃的目的是要建立一個知識網路，而不是一個數據或資訊的網路，其中包括的軟硬體設備包括有桌上型視訊會議設備、多媒體電子郵件、應用程式分享、共用白板、文件掃描器、錄製短片的工具、群組軟體與網路瀏覽器，而他們強調的是豐富溝通的內容。 該計劃實行之初，IT部門主管John Cross做了一個關鍵性的決定，也就是參與這項計劃的必須是各個獨立的單位，而不是IT部門，IT部門特意不涉入這項計劃，更突顯出這項計劃是有關於溝通、企業改革以及公司行為模式，更加強了「科技僅是輔助工具，並非主角」的概念，讓參與者了解如何運用科技來增進工作效率。 1995年，北海石油探勘船因設備故障而無法運作，隨船工作的工程師，將故障的硬體放到一台與Virtual Team連線的小型攝影機前，透過衛星連線，與位在Aberdeen辦公室的鑽油設備專家討論，進而將問題解決。在過去，則需要將專家利用直昇機送過去，或是把船開回港口，不僅耗費多日的佣金，也使機器必須停擺數日。 另一個例子則是Andrew Project。坐落於休士頓的英國石油Brown & Root工程公司，和一家位於蘇格蘭的建築公司，要合作建造一個在北海的鑽油平台，Andrew
Project的成員透過虛擬團隊工作站的應用程式共享的特性，在短短的10到15分鐘就寫好了聯合備忘錄，以往都要耗費數日來回郵寄草案內容。此外虛擬會議與虛擬團隊的工作分享也為Andrew Project帶來許多好處。 英國石油也成立了「虛擬團隊企業網路中心」(Virtual Teamwork
Business Networking Centers)，提供一周一次的虛擬咖啡使用使間。來自八處不同地點的20名員工，聚在視訊設備前閒聊，並沒有特定的議題，討論目前的工作情況、碰到的難題或者是想到的點子，他們希望可以從這樣的閒聊中得到意想不到的收穫，參與者可能在彼此的工作計劃中，意外的發現有用的關聯。由於創新是無法預測的，所以以開放的態度來看待意外的事，是這項計劃的運作原則之一。 |
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資料來源：整理自KM China網站(原文)
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