陳佐銘

　　面對無國界的全球化競爭趨勢，如何在不景氣的大環境中逆勢成長，力求生存已成為企業在世紀末最重要的課題。由於資訊科技迅速變遷，市場界限變的日益模糊，使得產業的興衰更迭更顯劇烈，客觀情勢已不容許個別企業在經營策略的擬訂上有所差池。綜觀1970年代來的國際經濟情勢，只有少數的產業領導者能夠在二十年後依然穩居龍頭地位而不衰。IBM、通用汽車（General Motors）、全錄（Xerox）、Philips等許多當初領導市場的知名企業紛紛因為一波波科技、人口和法律的改變，以及非傳統競爭者在生產力和品質上的精進，使得原本贏家的地位受到侵蝕（Hamel & Prahalad，1994）。這些借鏡讓企業在擬定競爭策略時必須考慮得更為周詳謹慎。鑒於傳統的企業管理工具均必須承擔不知是否奏效的風險，從他人成功的例子作為學習的典範便提供了一個相當具有實用價值的思考架構。藉由將各行各業的佼佼者設為學習標竿的過程來進行改善，企業可以省去獨自摸索、反覆試錯所必須付出的龐大代價，直接汲取最有價值的核心觀念。這不僅降低了學習的風險與成本，更可以說是站在巨人的肩膀、搭上成功的便車。

　　標竿管理（Benchmarking）的觀念就是以任何產業中卓越的公司作為模範，學習其作業流程，透過如此的持續改善來強化本身的競爭優勢。換句話說，標竿管理是一種謙虛的承認他人的確在某些作業上優於自己，並虛心的向其學習，以求迎頭趕上甚至超越之的實際作法（Aderson & Pettersen，1996）。也因此自1970年代末期標竿管理的觀念由全錄創始發展以來，僅僅二十年的時間，標竿管理已成為眾多全球知名企業如IBM、美國電報電話公司（AT&T）、摩托羅拉（Motorola）、杜邦（Du Pont）、3M、迪吉多電腦（Digital）等等所競相採用，或以救亡圖存；或以鞏固領導地位的管理利器。因此，標竿學習不但普遍被認為是美國近十年來品質改善運動中最重要的發展之一，它也被列入美國馬康巴立治國家品質獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)審核的一項關鍵項目。

　　然而，儘管標竿管理在國外早已是一項風行已久的管理顯學，全世界已有數千家企業成功的採行了標竿管理計畫。但是，在台灣的實務界，它仍然是一項相當陌生的管理工具。以標竿管理過去在國外發展的歷史來看，它絕對有機會成為未來台灣學術界及企業界的管理新寵。因為標竿管理可輕易的與一般台灣實務界所慣於採用的品質改善工具相結合，並可強化原有制度的功能，使企業能夠更迅速的達到品質目標。除此之外，它甚至還可以作為企業搭配進行組織再造（Reengineering）的革新管理工具，使企業能夠更快的滿足顧客的需求，為顧客創造更高的附加價值。因此，對台灣眾多的中小企業而言，處在瞬息遽變的市場環境中，能夠迅速正確的因應正是其成功的命脈，而標竿管理正是持續強化這種能力的最佳利器。面對高度不確定的未來，只要一個企業想成功、要成功，採行標竿管理計畫絕對是它所跨出最關鍵的第一步。